我们经常看到高管们在提拔自己原来颇为得力的员工成为新经理后，却很无奈地说：“唉，公司少了一个销售明星、技术骨干，又多了一个平庸的管理者。”
　　面对高管的无奈时，新经理们往往也很茫然，如何在自己职业生涯的重要转折点上，更快、更好地迈上新的轨道？
　　突破惯性，适应新角色
　　管理究竟是什么？我很认同德鲁克先生一句朴素的注释：管理就是通过他人把事做成。新经理人首要的一点是要明白，个体贡献者（IC，individualcontributor）成功的标准是个人业绩，而团队管理者成功的标准是团队的业绩；提升团队的业绩光靠你自己“牛”是不行的，更重要地是如何通过你这个支点去撬动团队的其他成员的潜力和业绩。
　　说起来容易，但想真正完成IC到经理角色的转变并不容易，面临重重障碍：
　　你是否舍得放下自己最熟悉和曾成功的资源和领域，在相对陌生的管理团队和人员培养上花更多的时间？
　　即使你努力将精力尽可能多地转移到团队上后，你发现自己很可能还会面临一个业绩低潮，而且感觉软绵绵，使不上力。因为帮助团队绩效的提升，远比自己个人业绩的提升要难和慢。
　　碰上着急的事，你的惯性马上又让你回到自己的舒适区，而且当时的效果和感觉都很不错。
　　但是，很多从职业生涯转折点上成功迈进的领导者，体会最深，也是最基础的。首先就是角色的转变，曾听一位非常资深的高管曾总结过两句话：不该我干的事，站住脚跟就是不动；不该我说的话，咬紧牙根就是不说。
　　明晰自己的角色，突破了自己的惯性和舒适区，敢于舍得自己过去最熟悉和成功的部分；在舍得的同时，也要相信自己，经过一段时间的辛勤播种，同样会在另一片新的土壤上收获累累硕果。
　　我们经常看到高管们在提拔自己原来颇为得力的员工成为新经理后，却很无奈地说：“唉，公司少了一个销售明星、技术骨干，又多了一个平庸的管理者。”
　　面对高管的无奈时，新经理们往往也很茫然，如何在自己职业生涯的重要转折点上，更快、更好地迈上新的轨道？
　　突破惯性，适应新角色
　　管理究竟是什么？我很认同德鲁克先生一句朴素的注释：管理就是通过他人把事做成。新经理人首要的一点是要明白，个体贡献者（IC，individualcontributor）成功的标准是个人业绩，而团队管理者成功的标准是团队的业绩；提升团队的业绩光靠你自己“牛”是不行的，更重要地是如何通过你这个支点去撬动团队的其他成员的潜力和业绩。
　　说起来容易，但想真正完成IC到经理角色的转变并不容易，面临重重障碍：
　　你是否舍得放下自己最熟悉和曾成功的资源和领域，在相对陌生的管理团队和人员培养上花更多的时间？
　　即使你努力将精力尽可能多地转移到团队上后，你发现自己很可能还会面临一个业绩低潮，而且感觉软绵绵，使不上力。因为帮助团队绩效的提升，远比自己个人业绩的提升要难和慢。
　　碰上着急的事，你的惯性马上又让你回到自己的舒适区，而且当时的效果和感觉都很不错。
　　但是，很多从职业生涯转折点上成功迈进的领导者，体会最深，也是最基础的。首先就是角色的转变，曾听一位非常资深的高管曾总结过两句话：不该我干的事，站住脚跟就是不动；不该我说的话，咬紧牙根就是不说。
　　明晰自己的角色，突破了自己的惯性和舒适区，敢于舍得自己过去最熟悉和成功的部分；在舍得的同时，也要相信自己，经过一段时间的辛勤播种，同样会在另一片新的土壤上收获累累硕果。