大部分企业都想做绩效考核，但不成功的居多，专家归纳为五大原因：

　　一、认知上的问题

　　为什么企业要做考核?目的是什么?

　　1、评价员工工作情况，以便增加员工工作项目;

　　2、建立工作标准与目标，达不到标准或目标的就扣钱、问责;

　　3、用来作为定岗、晋升等的标准

　　4、用来做发奖金的主要依据;

　　专家认为绩效考核有三个目的：一是促进团队达成战略目标，二是直接提升企业绩效，三是支持员工提升个人能力。在实施考核时，更多采用正激励，建立正面文化，沿着利他共赢的轨迹运行。绩效考核不是利益分配工具、也不是监控员工工作状态的手段、更不是企业随意扣取员工收入的砍刀，如果这个认知不到位，绩效考核不可能成功。

　　二、技术上的问题

　　以前曾看过一本绩效考核的工具书，其作者连绩效评估和绩效考核都没有区分清楚，将行为能力和业绩量化指标混为一谈来设计操作，真好比是海鲜炖猪肉，难看又难吃，真心不知如何运行，属于典型的为了考核而考核，胡乱搭配的绩效考核。

　　绩效考核是一门技术，需要具备较强的专业性。许多老板以及工作经验少的人力资源管理者，没有绩效考核的相关管理经验，只是凭自己的感觉、小聪明、别人的一些资料，就开始做起绩效考核，结果可想而知。

　　三、人的问题

　　在推行绩效考核上确实有难度，其难点主要在以下方面：

　　1、复杂的不是方法，而是人的思想;

　　2、想要统一方法必先统一思维;

　　3、管理者坚持一下就接受了，决策者不够坚持;

　　4、导向性不清晰，解决“员工为谁而做”比“如何令员工做好”更有价值;

　　5、开始时就追求尽善尽美，事前没有做好曲折坎坷、持续优化的准备。

　　毕竟绩效考核关系到员工的切身利益，其敏感度非常大。因此，必须要关注人的感受与需求。不能只考虑方式方法，掉进方法论的陷阱。此外，在设计和推行之人也非常重要，如果因为这些人不具备专业能力、心态不稳定、对个人利益患得患失，必定影响绩效考核的成效。

　　四、模式上的问题

　　绩效考核有很多工具，其传统的工具有KPI、CPI、MBO、BSC、RAG、EVA等等，多数考核都是KPI+CPI+BSC这种模式，但这种模式并不适合薪酬激励。

　　有的企业为了追求简单，实行评分或打分制，并且以此取代考核。评分制的价值其实十分有限，短期有点价值，可是作为单一模式很难持续。而作为小微企业，如实行传统的绩效考核模式，费人费力效果却不好。

　　如果绩效模式用错了，结果是什么?

　　1、后天再努力也白搭;

　　2、激励无效，钱没有用到刀刃上;

　　3、从设计开始就误入歧图、走进迷宫，看起来很美好，却可能越绕越远;

　　4、回到原点，周游了一圈，发现做与不做差不多。绩效与激励设计是绩效管理的核心，而模式是核心的中心。

　　五、文化与价值观的问题

　　大部分企业在业绩下降、管理困难时，就会想要推行绩效考核，分解责任与压力;也有部分企业在利润下滑时，就极力拉员工入股，共同承担风险。这种现象就好比人得到重病才去看医生，难免投错医用错药。大部分员工愿意同企业分享发展成果，但只有极少数员工能够与企业一起面对挑战、承担经营风险，此乃是人性。

　　一家企业中，员工如果没有共赢的思维，没有担责的高度，团队其实就是团伙。如果将绩效考核比喻成树苗，那么文化与价值观就是土壤，再优质的树苗也要种在适宜、肥沃、不断获得水分的土壤里，才能茁壮成长。