日本企业的前辈给后辈以种种照顾的情景，在欧美人看来，简直就像母亲对子女一般的照顾。在关国，一个人向别人征求札人的意见或给别人出主意，都被认为是不够男子汉的味道；而在日本却不这样。上司为了不使下级在人前丢丑，经常同年轻员工谈心，替他出谋划策。企业所取得的优异的成就，究竟是从这样温情脉脉的气氛中的哪一点上涌现出来的呢？

企业在采用职工时，进行极其严格的录用考试以选拔优秀人才。而且在录用后，为了能够从同期的人当中提拔出优秀人才，那些居于要职的上司，要拿出很多业余时间对每人的才干进行审查。他们之所以这样做，是由于他们认为人事问题是极其重要的，不能全部交给人事部门。日本的企业一般每两三年进行一次工作调动，根据一个人的工作情况来决定调到哪里去，想要晋升到高级职位，不能单靠有工作能力，还必须是这样一个人眼界宽阔，明辨是非，充满自信，既能赢得本公司所有部门的支持，且能与其他公司及政府机关的上层人物结成亲密的关系。

但日本的企业想方设法不让职工用敷衍塞责的态度来对待工作。工资不会单纯靠本人是职工而自动取得，也不会单纯靠一定的年龄、地位、工龄而自动取得。因为企业家认为，为了保证不断提高职工的质量，需要使报酬带有灵活性，对认真工作的人，在奖金、病休、福利设施的待遇上。给予优待；相反．对于工作态度恶劣的人，上司会用各种方法给他们颜色看。但是，上司很少需要为了使部下发挥干劲而提出报酬的事。由于他们懂得彼此是长年累月生活在一起的人，所以只要上司稍微有意识地加以区别对待，就能取得很大效果，那些受到微妙的暗示迟早会高升的人，就会大卖力气。

这是因为这种暗示有非常大的实现可能。相反，如果同期的同事们对自己做了过头的赚顾，处处为自己担心，那么他就会明白这是自己的能力太差，就会对自己的晋升陷人绝望的境地。当然，他还是可以论资排辈，定期提升的，但问题是在同期的人当中，自己只能最后才升级，还有人们总是要尽量避免由于自己工作不卖力受到同伙的轻视。只要肯干，即使处于最末位，也绝不至于被撵出去，这就是与哈佛大学商学院的学生或美国政府官员的不同之点。虽然时常会从上司那里隐约地听到“开除”这种威吓，但几乎是从来没有实行过的．在升级的标准中最重要的一条，是要善于协调。有出息的人并不是具有独立见解的人，而是能够与旁人合作，能够给所有的人找出满意答案的人。为了做出个人的成绩来，必须在团队内部把工作做好。

对于个人的努力和成绩的报答，迟早会以工资或地位的形式表现出来。但在此之前，先决条件是获得团队内部的高度评价。美国的企业里集体意识较弱，又无长期雇佣的氛围，员工很容易认为对于自己工作的评价，只表现在职位及工资上．他们总在考虑自己的职位与工资是否与自己的工作成绩相符。按照日本人的想法，这种考虑和小费制度一样，只会降低服务精神，徒增纠纷。在具有强烈的集体意识、高瞻远瞩的日本企业中，员工所希求的真正的报酬，是同事对自己的评价。西方老一辈的社会学家德克海姆和帕森斯等人，认为在现代社会中，工作的专业化会把每一个人和社会联结起来。

但是现代的技术与机构的变化之快，便专门技术转瞬间就成为过时的东西，既不可能保障一个人一生的社会地位，也不能使整个社会统筹兼顾。白本企业善于适应急剧的变化，使多数人怀抱信心，这种优点在西方是看不到的。日本的大多数员工都是“全局主义者”，进人企业以后，就会产生获得广博知识的欲望．而另一方面，美国所采用的专家式的员工，对于专门以外的知识不感兴趣。日本的员工，由于知道他们永久待在同一企业内，在这里接受训练，所以他们不会反对引进新技术，也不会由于技术革新而感到头疼，害怕自己落后子时代。与此相反，今天在美国的企业中，成问题的是，员工不愿意做专门以外的工作，或者要求“虚假的增加雇用”江会经常采取的一种手段德为了解决失业，故意采取使生产下降的手段、使资方雇用不必要的工人），这是因为他们想要保住自己的技术水平，害怕失业。

日本的企业员工充分了解自己的地位与晋升并不是靠自己的技术水平，所以对种种杂活也都主动去做，为了公司的发展，对于引进新技术，也是十分热心的。同时，雇主对员工也充分而且灵活地使之发挥作用。对于员工来说，干各种各样的工作，比起只重复同样工作的美国工人来，在工作上可以避免乏味单调，而是一种幸福。