一位HR朋友刚从前公司离职，他认为：老员工太多是个灾难。

他觉得老员工的本位意识是普遍存在的：不愿意分享经验，尸位素餐，给新员工人为设置壁垒等等，成为了不安全感的源头。

也有人觉得老员工代表着一家企业的稳定发展和文化传承，也是他们进入一家公司的考量指标：“一家没有老员工的公司，我不敢去“。

对于一家企业，老员工多，是福是祸？你怎么看？

员工进入了一个适合的环境，其实每个人都能做得很出色。这个适合的环境，包含了企业文化、人才流失度以及员工忠诚度等因素，而老员工在其中扮演着举足轻重的角色。

1.老员工的作用在企业中被隐喻为“传帮带”，老员工的资历、能力以及业务熟悉程度都明显优于新员工，对新员工快速适应工作起着举足轻重的作用。华为就比较提倡老员工带新员工，通过一对一的帮带将老员工的知识、经验传授给新人。

2.老员工在一定程度上表现出公司的人员流动率，是新员工是否有安全感的导向标。一个对员工有感情的企业，会给与员工足够的信任感，老员工越多，企业的发展越稳定。

3.老员工对一个企业的价值在于：资格、能力和企业洞察力。对新员工来说，有老员工坐镇至少不会让他们在某个不熟悉的业务上急的团团转。新老员工如果针对工作目标同向发力，对企业的发展会起到事半功倍的效果。

不要理想化老员工

任正非就说过：30多岁别光想躺床上数钱，华为不养吃白饭的人。

的确，企业中有些老员工躺在功劳簿上吃老本就罢了，还免不了对自己的工作指指点点，反而影响了自己的工作效率和工作状态。

所以，也不能过于理想化老员工。在一个企业中，愿意提携新员工并且对公司心存感激的老员工可能只是少数，能够不断进取跟得上公司发展的老员工也是少数。

华为出于人力成本和末位淘汰制度，每年会定期“清理”一批34岁以上的老员工。根据华为内部员工的描述，“清理”老员工只是必然结果，企业只根据绩效决定老员工去留。

老员工对新员工的影响有利有弊，如何让利大于弊，关键是管理者如何有效驾驭，化冲突为合力。

构建合理的机制，驾驭新老员工的利益冲突

在处理新老员工冲突的过程中，需要构建以激励机制与培训机制为核心的管理体制。

比如联想集团“入模子”新员工培训体系，任何入职联想的员工都需要参加为期一个月的入职培训，输出的员工如同一个模子印出来的一样整齐划一，有效规避员工个性差异带来的潜在冲突。

结合新老员工实际，合理应用协调管理艺术

管理者喜欢聘用“外来和尚”，事实上，新来员工如果缺乏经验、对公司业务不熟悉、没有老员工的支持，很可能在复杂的人际关系中喘不上气，更别提在更高的职位上站稳脚跟。所以，管理者不能过多偏向新员工，忽视老员工的感受。

微软在管理员工的过程中，非常注重奖惩分明：不管你之前有什么成就，只要犯了错依然都要接受惩罚，反之也是一样。这样不仅可以提高员工的积极性，还可提升他们的自觉性。

协调新老员工薪酬不平衡问题

很多公司都存在不合理的“工资倒挂”现象：同样的岗位，有时候入职几年的老员工薪酬可能还没有刚进来的新同事高。

有才能的新员工因为高薪进入企业以后却被老员工各种排挤。所以合理的优胜劣汰一定是必须的，利用绩效考核、评优机制等均可以拉开差距。

领导力哲学第一人Simon Sinek认为，经济社会充满各种不稳定性，让员工将信任交付予一个公司需要付出巨大代价。

因此，管理者需要综合考量老员工在其中的作用，为新员工搭建一个舒适宜人的安全港湾。