做猎头业务有段时间了，生意也逐步有了起色。毕竟是个服务行业，生意取决于口碑——只要能够帮助客户解决了他在关键人才上的聘用需求问题后，就能获取客户的信任；当然也意味着佣金的实现，要知道今天中国猎头业务都是零首付，不成单，连西北风都没得喝了！

零首付式的人才猎聘绝对是中国猎头行业的特色，除了零首付这一中国特色，还有低费率，15%的年薪提成，甚至一个岗位收取超低的固定猎聘费用，如一个中高级人才的成功猎聘收取5000-10000不等的猎聘服务费用。

零首付、低费率也加剧了中国猎头行业的恶性循环，优秀的高素质专业人才进不来这个行业，一大批中介公司倒了又死，死了又倒，到最后，猎头市场彻头彻尾地变成了人才中介。

猎头行业本事一个高端、大气、上档次的软性智力咨询服务行业，缘何在中国市场上却做成了类似于RPO的基础人事招聘困境？

要知道这个原由，恐怕只有深入业务一线才能找到正确的答案。

最近，一个企业客户的HR负责人朋友给我打电话：基于朋友关系，他想把老板确认的通过外部猎头招聘的职位委托给***作。

末了，朋友有些担心这样的私自指定供应商的行为，所以又提出让我先给几分有质量的简历来向老板说服或者证明引进我作为猎头供应商的依据。

他说的很诚恳，让我没有办法立即拒绝并解释拒绝他的原因。

我只能拖，说要过一段时间才能启动项目。

朋友在电话里表示很着急，问能不能加快。

我说，尽力而为。

放下电话，我一直在思考今日猎头市场上的这一困局：为什么如此重要的关键人才寻访与雇佣决策在借助外部猎头咨询顾问操作的时候，却变成了地摊上的大白菜买卖，先看看货色，再讨价还价，甚至于试吃在考虑是否购买。

抛开猎头行业品牌的缘故，最大的原因是时至今日，国内大部分企业在关键人才聘用决策方面的草率、随意以及没有科学、规范的解决方法及流程造成的。

谁都不会否认一个优秀的高级人才的价值。但相比于一个百万甚至几十万的投资目、又或者一个新产品的开发，高级人才聘用这一决策陷入比不过投资项目前要做投资可行性分析、尽职调查、投资委员会评审来得周密细致；也比不上产品的概念设计、图纸设计、打样、评审、试产、量产以及新品推广上市来得有章可循。

造成今日企业在关键人才决策上的草率的根本原因恐怕还得找个标杆案例来对比下：

我们先看猎头巨头——好猎头网的高级人才猎聘的生意模式：

企业独家委托好猎头网做高级人才猎聘项目后，注意是独家委托，从一开始，这就像咨询项目一样，一旦确定要合作只能选择一家咨询公司操作：

1、好猎头网先是协助企业做用人需求分析，不仅关注候选人短期的关键工作，也关注企业长期发展需要候选人实现的重要工作；不仅关注经验、个性，更关注胜任素质，同时也协助企业确定该关键岗位人才上任后的业绩目标以及可能面对的工作挑战；

2、解决企业业务战略与策略，以及战略实现所需的核心能力标准，进一步界定关键人才的胜任力行为要求与程度；

3、制订内外部人才寻访的目标名单，并进行人才寻访与邀约；

4、与企业组成人才评选委员会，对目标名单的人才进行结构化的面试评估；

5、结合面试评估结果，协助企业确定预录用的人选与顶替方案；

6、协助企业做人才录用谈判前的背景调查；

7、协助企业设置人才录用的考核及激励措施；

8、与企业一起制定新人的融合计划，并定期回顾与检讨。

从好猎头网的猎头模式来看，高端人才的聘用服务确实是实实在在的在做软性咨询服务，所以他可以独家委托；这种咨询服务的目的和价值就是通过外部专业猎聘咨询服务帮助企业在关键人才选拔与录用过程中做出正确的人事决策。

而反观国内大部分企业在人事决策方面，都没有如此谨慎细微，也做不到每个关键人才都借用科学的评估方法与流程。也就是说，国内很多企业的人事决策失败在于其在关键人才管理的源头上经常失误——关键人才的选拔与录用过程中得不到科学、有效的决策支持。

比如说，很多企业都意识到要对管理者进行行为面试的培训，但是如果没有胜任力及评价标准，行为面试也可能导致面试官关注的行为不是合适的候选人所需要的行为。

更不要说，要从一长串目标人选名单中挑出最合适的人才啦！

如此随意的人才选拔最后早成了这样的局面：您选择了一只羊，却还不肯承认选错了对象，还幻想着通过一系列的培训、教导与激励，让这只羊像猫一样的能够爬上树。

所以说，与其说中国猎头公司在作死，不如说国内大部分企业在关键人才聘用决策上在作死。
而造成今日种种作死的节奏，恐怕深层次的原因是国内大部分企业在人才管理的支持职能建设上的失败。就像德鲁克先生说的是，人事管理之所以毫无建树，是因为企业把一切与人有关的事情都认为是人事部的事情了。最后导致人事部不干人事、不在人事。看来，HR这一职业真的需要好好的颠覆与创新了，而颠覆与创新的目的就是，如何向企业提供人才选育用留的解决与服务方案，当然这里面最重要的是提供关键人才的选拔与任用，以及关键人才发展支持的服务方案。